企业面对今日市场的动态变化，传统的功能性组织 (个别独立的业务、研发、制造、品保、工程等单位) 的运作模式不再能完全满足企业与市场的需求。企业需要有能力整合跨部门资源，在有限的预算及资源压力下，在期限内达成特定目标的“临时性组织”及“专业经理人”-- 而答案就是“项目”及“项目经理”。运用现代项目管理手法，企业有更大的机会可兼顾项目的“产品质量”及“管理质量”，平衡项目管理的“三重限制”(成本、时间、范畴)，并达到顾客满意。(请参考92年2月号质量月刊第34~38页，作者的另一篇文章：“从六个标准偏差谈项目管理”。)

依据一个研究，全球仅有25%的项目成功地达到其预算、时程及质量目标。同一个研究并显示，当项目使用现代项目管理的观念、工具和技术时，有75%成功机率。这些事实突显了现代项目管理的重要性。另依据美国 Center for Business Practices (CBP) 的调查，有97% 的企业受访者认同项目管理对其企业有加值的效应 。
由摩菲定律 (“If anything can go wrong, it will!” 可能会出错的，一定会出错！) 可导引出：我们若做成功项目所做的事，我们的项目不见得会成功。而我们若做失败项目所做的事，我们的项目肯定会失败。因此，避免做错的事比做对的事更重要。项目失败的原因有很多，让我们在此一起来看看四个常见的项目失败原因及其对策：
l 管理高层选择错误的项目和对项目的支持不足
l 选择不适当的人当项目经理
l 未厘清顾客的需要和期望与项目目标
l 项目规划不周详

管理高层选择错误的项目和对项目的支持不足
失败状况：
管理高层可能未经考虑对企业的整体、系统面影响 (通常仅想到一个提案好处，但未考虑到其负面的因素 – 如紧绷的资金、人力及资源)，即下令开始一个项目，并要求在某一期限前看到结果 (当然期望正面的成果)。之后，管理高层可能就认定其属下“很自然且很自动地”就会将该专案处理好，并很少过问项目所需的钱和人从哪里来及项目的进展，一直到偶尔或项目快结束时才想起。该项目则依管理金字塔一层一层的交待下去到基层执行单位。企业中的其他部门可能认为该项目是该被指定执行单位的项目，而不是他们所拥有 (own) 可表现绩效的项目，可能仅以应付的心态来面对该项目。基层执行单位因缺乏管理高层的方向指引和实质协助，而难以要求其他部门提供所需的支持和资源，使该项目的进展困难重重。最后，该项目可能在超出期限和预算的状况下，仍未达成项目原先所期望的范畴和质量水平。当有人问起管理高层对该项目的重视度时，管理高层即说明他们完全支持该项目；而执行基层对此可能认为仅是“口惠 (lip service)”。
对策：
u 管理高层应确定项目的目标必须与企业的策略一致。若项目目标与企业的策略不一致，该项目根本不应存在；既使已存在，也应立即终止。因为该项目不会为企业带来整体的价值 (可能仅是某一部门的本位绩效表现，对内外部顾客却无实质贡献，却要耗用企业的整体资源)。
u 管理高层应建立项目组织者 (Project Portfolio Management) 的督导委员会 (Steering Committee)。可透过平衡计分卡的方式 (亦可合并重要性、急迫性、可行性、顾客影响度、或其他指标)，衡量企业有限的资源 (财力、人力、物力、时间等等)，来管理符合企业策略的项目组合，包含决定项目之间的优先级、排定项目资源运用的优先级、选择并开始新的项目、中断不适的项目等等。要注意：管理高层必须要选择对的事来做 (Do the right things – 策略面)，之后项目经理再将事情做好 (Do things right – 执行面)，项目才可能成功。要不然，再优秀的项目经理也不能做好管理高层本身做不好的事。
u 管理高层对项目的态度应言行如一、身体力行 (walk the talk)。管理高层应指定项目的管理阶层赞助者 (executive sponsor) 以设定明确的项目目标、明确地授权予项目经理 (藉由项目核准书project charter授权运用企业的各种相关资源)、参与项目会议、在项目训练课程中露脸、强调该项目对企业的价值、提供资源 (人力、物力、财力)、解决与其他部门的接口及配合问题，以确保项目会成功。如此，企业内才不会有人认为管理高层表里不一。因此，有人认为GE的六标准偏差计划 (Six Sigma program) 会成功是因为其总裁Jack Welch亲自领导及强力要求所致。

选择不适当的人当项目经理
失败状况：
经常，专业人员会因其“技术能力”受到管理阶层的肯定，被误认为他们有“项目管理能力”，而“意外地”被指定成为某个项目的项目经理。这是“光环效应 (halo effect)” – 人员在某一方面表现突出，而被误认为他们在其他方面也会表现得很好。即使有些企业认同项目管理训练的价值，在受训人员上完一定时数 (如一天、两天、36小时等等) 的项目管理课程，便认定受训人员有资格当项目经理，并期望该受训人员能马上学以致用。但很可能的是，该“意外的”项目经理可能不问理由就接受管理阶层所设的目标、时间和预算限制，一个人埋头苦干地估计项目活动所需的作业时间和金额，将项目时程甘特图画出。之后，再召集项目队员并强力要求他们要按预算和时程进行工作。而项目实际进行时，却发现有些活动被遗漏了 (根本未规划在项目计划内)、工作顺序不对而需要重新规划或重做、活动的时间或预算不足、甚至造成沟通不良和冲突等问题。
对策：
u 不要将教育训练和顾问混为一谈。课堂上的教育和训练仅能传授项目管理的知识和基本技能；而协助学员及其企业依它们的特性有效地应用项目管理的方法则是属于顾问的领域。顾问的知识可以在课堂上学习，但经验则须靠学员及其企业自行累积 (当然顾问可以在这一方面协助)。就像练习演讲一样，讲师再多的解释也比不上学员亲自上台实际演讲 – 要做了，再从中学习才会得到经验。如同六标准偏差的训练一般，项目管理训练的投资并不小，但对企业有长期的帮助。若项目管理能协助企业使一项重要的研发生产项目顺利完成，并使产品及时上市，其获利就有可能值回所有的项目管理训练投资。
u 项目经理要有正面的人格特质。项目经理须：
n 热爱他们的工作 -- 在高压力和高不确定性的环境下，能欣然接受挑战，并能主动积极地 (proactively) 处理问题。
n 有纪律 – 自我的时间管理做得好，循规蹈矩地完成每一个项目阶段。认清自己是管理整体项目工作的整合角色 (integrator)，能抗拒要跳下去自己做细部技术性工作的诱惑。
n 有责任感 (ownership) – “因为我是项目经理，所以我必须对整个项目的成败负责。我若不持续推动，则项目不会有进展，问题不会解决。”
不像硬性技能 (hard skills) 可透过训练传授，态度或人格特质则需要长期的教育才有可能改变。因为项目的有限时间不允许长期间的教育，所以一开始就要选择有积极态度的专业人员当项目经理。
u 项目经理要有强健的人际技能 (即软性技能 soft skills)：
n 沟通 – 要会倾听和知道何时对谁作沟通、谈判、协调、化解冲突，并取得利害关系人 (特别是项目队员们) 的认同 (buy-in) 和承诺。
n 领导 – 要清晰地了解企业的愿景和项目目标，授权及追踪团队的任务执行，并激励团队前进。并了解没有一个人 (包括项目经理) 是全能的，因为项目的成功是靠汇集并整合所有项目队员的专长，以teamwork的方式来达成的。
u 项目经理要有项目管理的知识、技能 (即硬性技能 hard skills) 和执行力才能：
n 了解项目管生命周期阶段 (起始、规划、执行、控制、结案) 的过程及其各项作业。
n 以宏观看整个项目及其所属组织的状况，并建立强健的团队技能和树立正面的气氛。
n 与项目团队一起讨论及发展项目计划，并取得管理高层的核准。
n 与项目团队讨论及建立项目的工作分解结构 (WBS, Work Breakdown Structure)，并由WBS中估计项目活动的时间和成本估计与识别风险。
n 与项目团队发展项目网络逻辑图 (network logic diagram)，并监控要径 (critical path) 上的活动 (必要时需压缩工期)，以避免延误项目时程。
n 定期监控项目状况、审查风险、采取必要的矫正措施、更新项目计划等。
总而言之，要选适当的人做适当的事，不要草率地认定项目经理的资格！

未厘清顾客的需要和期望与项目目标
失败状况：
有些项目在顾客的目标 (需要和期望) 未厘清前 (甚至客户或使用者是谁都还不清楚时)，即开始项目。而在项目的执行过程中，顾客会要求一些额外的特性或功能，在其他相关的利害关系者未充分参与的状况下，造成项目范畴的蔓延扩大 (scope creep)。最后导致项目的三重限制 (成本、时间、范畴) 不平衡和失败。或者是，项目经过团队辛苦的努力，终于产出成果，且项目快要结束了。但该成果呈现给顾客或用户时，才发现产品或服务的特性或功能不是他们所需要或期望的，造成顾客或用户认为项目的产品质量不佳。对企业而言，也可能是在此时才发现当初除了要满足顾客的需要和期望的目标外，还要透过该项目要达成的技术或服务能力提升、种子人员训练、经验累积等等目标亦未达成。

对策：
u 顾客的需要与期望要先确定，之后则可藉由质量功能展开 (QFD) 发展至产品规格、制程需求、材料规格等等。
u 项目的目标 (含范畴、成本、时间、质量) 必须要在项目核准书 (project charter) 中明述，并且要SMART – Specific (明确的), Measurable (可量测的), Agreed upon, Achievable or Assignable (共识同意的、可达成的或可被指派的), Realistic (可行的), Timely or Time-constrained (适时的或有时间限制的) 。
u 项目团队应建立并运用项目沟通管理计划 (project communications management plan)，充分地与所有的利害关系者 (特别是客户) 沟通。较理想的状况是：顾客也是项目团队的一员。
u 有关项目的任何变更，均需依照项目变更管制程序处理。必要时，须召开变更管制委员会 (change control board) 以审查相关的变更请求，特别是对项目三重限制的影响。
u 项目团队应建立利害关系者管理计划 (stakeholder management plan) 以识别利害关系者、对他们分类、了解他们的需要和期望、规划如何满足他们的需要和期望、执行满足他们需要和期望的活动、监控计划执行状况、并做适当的改变。

项目规划不周详
失败状况：
一个项目管理知识不足的项目领导人很可能认为一幅画的漂漂亮亮的、巨大的、且上面秀出各项活动时程的甘特图就是一个项目计划。他很自豪地把这幅甘特图秀给管理高层看，管理高层也感到印象深刻。随后，该项目领导人就将该甘特图订在墙上，召集队员依计划进行，且该甘特图就再也没有修改更新了。在整个项目过程中，一些“意外的”问题会发生。在起初，该项目领导人会想办法进行矫正行动使项目尽量依该甘特图进行。当项目工作进入高峰期，当他发现再也无法依该甘特图进行项目工作时，他就回归到凭个人经验和直觉的土法炼钢式的项目管理。在项目快结束时，各功能部门会将其人力、物力资源从该项目抽调走。对于无原单位可归队的项目队员，他们可能拖延项目使他们仍保有一份收入，同时并寻找下一份项目工作，并无心专注于这个项目。最后，只剩该项目领导人和极少数的人忙着收尾及结案报告。

对策：
u 项目规划工作是由项目经理和项目团队一起做出来的；绝对不是项目经理一个人做的。
u 项目计划绝对不是一幅甘特图而已。依国际项目管理学会 (PMI) 的项目管理知识体指南 (PMBOK Guide)，“项目计划 (Project Plan)”包含：项目核准书 (Project Charter)、范畴声明 (Scope Statement)、工作分解结构 (WBS)、成本估计、时程表 (含里程碑、目标日期、网络逻辑图、甘特图)、主要工作人员 (含项目组织架构与责任指派)、绩效量测基准 (含范畴、时间和成本)、各项子管理计划 (范畴、时程、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购) 及未定事项等等。
u 项目计划不是规划时仅做一次就一成不变的。只要是项目未完成的部分，其计划就应依项目执行的现状和需要，随时做必要的修改和更新 (最好是每周检视一次，看是否应更新或修改) 。但一般的项目计划的更新不应修改项目的基准 (范畴、时程、预算)，以避免无法量测项目的进展。唯当项目现状已偏离项目计划太多时，才要修改项目的基准。但原始与历次版本的基准一定要保存，以利日后的检讨和经验学习。
u 项目的工作范畴是由团队自范畴声明中发展出工作分解结构 (WBS) 至工作分项 (work package) 层级。团队再由工作分项发展出活动清单 (activity list)，以确保没有遗漏工作项目。由活动列表再发展出项目网络逻辑图 (network logic diagram)。网络逻辑图是非常重要的！它是我们排定活动顺序 (含先后与并行顺序) 的依据，也是我们要压缩或延长项目工期的基础。最后，项目团队在分析资源需求、行事历、限制、风险等等因素后，才会产生项目时程 (以甘特图的方式显现)。
u 项目规划需要时间。不要急急忙忙地想要开始项目执行的阶段 -- 一定要完成必要的计划。要不然，“意外的问题”(即“风险risk”) 会发生。每一次的项目会议一定要追踪检讨已识别的风险、识别新的风险、规划适当的风险响应 (规避、转移、减轻、承担)、并检讨风险响应行动的有效性。
u 不要忘记“项目管理”也是项目工作范畴的一部份。要将项目管理相关活动的时间、成本和资源需求规划在项目计划中。
u 要确保工作分项的大小要适中。要能将其权责明确地指派予某一人或一组人，且时间长短最好是在经验值的8~80小时内。工作分项太小会造成“微细管理 (micro-management)”，会使工作执行者感到被监视，且无法发挥他们的专长，以更好的方法来完成被交付的工作。反之，若工作分项太大，则会无法掌握工作进展。
u 要及早规划项目的结束，特别是人力资源的流失。以免尚未找到下一个工作的队员没事找事做 (make work) 拖延项目，及避免无人帮忙项目的结案工作 (结束下包合约、确定所有应收和应付款项已结清、取得客户的正式结案通知书、记载经验学习、撰写项目报告、完成项目记录档案、转移设备机具、释放人力资源等等)。

结语

我们要记取失败项目的经验学习，避免再做错的事。因为，在项目管理中，避免做错的事比做对的事更重要。我们在此检讨了四个项目失败的原因及其对策：
l 管理高层选择错误的项目和对项目的支持不足。其中，作者认为最重要的是：管理高层必须要选择对的项目来做 (策略面) 并以实际行动支持，之后项目经理再将事情做好 (执行面)，项目才可能会成功。
l 选择不适当的人当项目经理。其中，作者认为最重要的是：学历或经历并不代表一切；而态度决定一切！先找对的人当您的项目经理，再决定您要/能做什么项目！
l 未厘清顾客的需要和期望与项目目标。其中，作者认为最重要的是：顾客依其需要和期望来判断项目的产品质量，而企业依其所需的其他项目目标来判断项目的管理质量。
l 项目规划不周详。其中，作者认为最重要的是：项目计划是由项目经理和项目团队一起做出来的，且须随时做必要的修改和更新。

项目发生的频率比我们实际上想象的更高。譬如说：
当您的主管或客户对您说：“请把﹝什么事﹞，在﹝什么时候﹞做好。”
您可能就有一个项目要进行 -
什么事 (What) = 范畴 (Scope)
什么时候 (When) = 时间 (Time)
做好 = 质量 (Quality)
您还要考虑您是否有足够的
资源和能力 = 成本 (Cost)
来符合上述的条件，以达到
顾客满意 (Customer Satisfaction)
因此，不论其大小，项目是无所不存在的，而且您要去管理它！要不然，它会赶着您跑，让您失败的机率大增！